【書評】「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」

• 書籍名：「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」
• 著者名：クリス・マチェズニー、ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリング

全世界で3,000万部というビジネス書の歴史No.1を記録する
書籍が、スティーブン・R・コヴィーによる「七つの習慣」です。

このコヴィー氏は、リーダーシップやコミュニケーション
能力などの向上のために、専門的サービスおよび商品を提供
するフランクリン・コヴィー社を設立しました。

「戦略を、実行できる組織、実行できない組織。」は、この
フランクリン・コヴィー社に所属するクリス・マチェズニー、
ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリングの三名によって
書かれた書籍です。

この書籍では、組織が戦略を策定しても、それがなぜ実行
されないかについて解説しています。

主な理由は、

• 目標が曖昧である
• 戦略を実行する際のコミットメントが欠如している
• アカウンタビリティ(報告責任)の問題
• 目標が具体的な活動に落とし込まれていない
• 日常業務への忙殺されてしまう

などです。

そのような課題を克服するためには、著者は戦略を実行する際
に四つの規律が必要であると言っています。

• 第一の規律：最重要目標にフォーカスする
• 第二の規律：先行指標に基づいて行動する
  （レバレッジ）
• 第三の規律：行動を促すスコアボードをつける
  （エンゲージメント）
• 第四の規律：アカウンタビリティのリズムを生み出す

第一の規律：最重要目標にフォーカスする

人は一度に複数のことを同時に処理できると思っていますが、
その脳の構造上、一定の時間に集中できるのは一つのことだけ
だと言われています。

米国神経障害・脳卒中研究雨女のジョーダン・グラフマンは、
「マルチタスクの能力を高めると、深く創造的に考える能力が
損なわれる…多くの作業を抱えるほど熟慮できなくなる。
問題の答えを考え出す能力が低下するのである」

と指摘しています。

著者も「一度に四つ以上の目標にフォーカスできるチームは
存在しない」と言っています。

しかし、リーダーとしては、良いアイデアを無視できず、結果
的に目標を増やしてしまう傾向があります。

アップル社のティム・クックはこう言います。

「私の知る限り、当社は最も焦点を絞った企業です。毎日良いアイデアを不採用にしています。製品の数を絞り、それに全精力を注ぐために、ずば抜けたアイデアさえ採用しないこともあります。アップル社の製品の全ては、皆さんの前の小さなテーブルに並べられるでしょう。それでも当社の昨年の売上高は400億米ドルにものぼるのです」

限られた時間と要員で何をすべきか、その優先順位づけの
ためには、

• 他の全ての業務が現在の水準を維持するとして、変化
  することで最大のインパクトを与えられる一つの分野
  は何か
• チームのパフォーマンスのどの部分を改善すれば、
  組織全体の最重要課題の達成に最も貢献できるか
• チームのどの強みにテコ入れすれば、組織全体の最重要
  課題に貢献できるか
• 組織全体の最重要課題の達成に最も貢献するためにチー
  ムのパフォーマンスが低いどの分野を改善すれば良いか

といった視点を持つ必要があります。

この際に決定した重要事項ですが、上位の重要課題と下位の
重要課題が一致していなければなりません。

また、全ての最重要課題に期限を決めておきます。

この戦略を実行するためには、従業員が自主的に参加する意識
（コミットメント）が必要で、この点において管理職は従業員
に命令しないことが肝要です。

第二の規律：先行指標に基づいて行動する（レバレッジ）

先行指標というのは、目標達成（結果）が予測できるもので、
このためチームがどうやればいいか、その方法がわかっている
もの、つまりメンバーが影響を及ぼせる指標を指します。

それに対して、遅行指標とは、売上高、利益、マーケット
シェア、顧客満足度などのように、結果が出てからではそれを
改善しようとしても手が打てないものを指します。

品質管理の権威であるW・エドワーズ・デミングは、財務
データ（遅行指標）を眺めて会社を経営するのは「バック
ミラーを見て車を運転するようなものだ」と、遅行指標に
よる管理の欠点を指摘しています。

しかし、先行指標のデータはほとんどは遅行指標のデータ
よりも取得しにくい点がありますが、代償を払ってでも先行
指標を追跡しなければなりません。

自分たちがコントロール可能な指標を目標にすることで、
目標達成の途中でも対応が可能になります。

第三の規律：行動を促すスコアボードをつける（エンゲージメント）

スコアボードの特徴としては、

• シンプルかすぐに見られるか
• 先行指標と遅行指標が示されているか
• 勝っているか一目でわかるか（進捗状況）

という点を備えていなければなりません。

第四の規律：アカウンタビリティのリズムを生み出す

「アカウンタビリティのリズムを生み出す」というのは、
具体的に言うと、組織内で定期的かつ頻度の高いミーティ
ングを実施することです。

例えば、毎週同じ曜日に20-30分のミーティングを開催する
という感じです。

そのミーティングでは、参加者の各自が「スコアボードに
最大のインパクトを与えるために、竜巻の外で来週できる
一つか二つの重要なことは何か」を明確にします。

具体的には

• 前週の約束を果たしたか
• スコアボードの先行指標と遅行指標はどう動いたか
  （うまくいったこととうまくいかなかったことの確認。
  学び）
• 来週は何をするか（障害を取り除き、新たにコミット
  メントをする）

という点を発表します。

ミーティングの主催者は、メンバーの約束の中身が適切である
かどうかに責任を持ちますが、重要なのはメンバー自身が約束
をすることです。

パトリック・レンシオーニ「なぜCEOの転職先が小さなレスト
ランだったのか」の中で、仕事に対する意欲が失せる次のよう
な兆候を示しています。

• 匿名性：自分がやっていることを組織のリーダーがわかっ
  てくれていない。誰も気に留めていないと感じること
• 無関係：自分の仕事がどのように組織になるのか理解でき
  ていない
• 無評価：自分がしている貢献を自分で測定できない。評価
  できない。

このような点を克服するためにも定期的で頻度の高いミーティング
の開催が筆余蘊胃なります。