コンサルプロジェクトにおけるスタイルと限界効用逓減の法則

限界効用逓減の法則

初めて経験した時の印象や感激は強かったのですが、
それが何回も続くと当たり前のようになってしまう
という経験をしたことはありませんか。

初めての買った自動車や、初めて乗った新幹線のグ
リーン席や、初めて利用した空港のラウンジとか、
他にも例を挙げればきりがありません。

慣れと言ってしまえばそれまでなのですが、このよ
うな状態を経済学では「限界効用逓減の法則」と言
っています。

もう少し専門的な用語を使うと、モノやサービスなど
の「財」を消費することで得られるメリットを「効
用」と言います。

その財の消費量が増えるにつれて、追加分から得られ
る効用は次第に小さくなるという法則のことです。

この法則は自動車やグリーン席の利用など日常的な場
面だけでなく、我々コンサルタントが関わっているプ
ロジェクトでも見られます。

あるグローバルプロジェクトでの出来事

それは、あるグローバル企業のプロジェクトに参加し
たときの話です。

その企業では全世界的に情報システムの刷新を進めて
おり、ようやく日本での導入に先駆け、現行の業務プ
ロセスの棚卸しが必要になり、外部のコンサルタント
を招聘して進めることになり、あるコンサルティング
会社と契約しました。

当初は一名体制で進めていたのですが、作業が想定以
上に多いことがわかり、支援の依頼をもらい私が、
最初からいる一名のプロジェクトマネジャーをサポー
トする形で参加することになりました。

プロジェクトの作業内容やスケジュールは全てその
プロジェクトマネジャーが担当していました。

2名体制になったことで、分析作業は順調に進められて
いました。

しかし、この企業の収益の見通しが芳しくないことが
判明し、グローバルの本社から各国に経費の削減を指
示されました。

コンサルティング契約とい最も目につきやすい費用が
削減の対象になり、急遽契約期間が二ヶ月前倒しで終
了となりました。

日本側の関係者は申し訳なさそうにしていましいた
が、決まったことなのでそれに従うしかありません。

契約期間が見直され、活動期間が残り一ヶ月ほどにな
ったことで、当初予定していた作業内容の見直しを迫
られたわけです。

それまでの期間でクライアントのプロジェクト責任者
からは、プロジェクトに参加する社員の参画意識の低
さが懸念事項として示されていました。

側から見ていてもその雰囲気は感じ取られていたので、
一ヶ月あればこれまでの検討結果を主要な関係者に落
とし込むような内容、例えば検討内容に基づいて今後
システム開発を進めた場合、どのような影響が自分た
ちの業務に発生し、それにどう対応するかを検討する
討議が良いのではと考えていました。

しかし、そのプロジェクトマネジャーが採用したプラ
ンは、クライアント側が数名のグループを構成して検
討した結果作成した資料を作り直すというものでした。

この検討内容はすでにグローバル側のプロジェクト関
係者にも共有され、承認を得ていました。

ところが、プロジェクトマネジャーは「このような検
討結果のまとめはわかりにくいので、資料は最初から
自分が入って作り直したほうが良い」と言い、その作
り直しも自分一人で進めると決めました。

検討結果はすでに関係者と合意されているし、仮にそ
の後他の誰かが資料を見て不明な点があれば検討メン
バーは社内にいるので、直接聞けば済むことです。

この点から、これ以上資料を手直ししたところで結果
が変わるわけではなく、クライアントに提供される価
値はそれ程高くないと想像されます。

それよりもクライアントには他に懸念点があったの
で、それに向き合う方がクライアントの満足度は高
まるはずでした。

クライアントのプロジェクト責任者は、自分たちより
もプロジェクト経験の豊富なコンサルタントが言うこ
となので、提案内容を承認したものの、どこか煮え切
らない感じでした。

この出来事からの何が言えるか

プロジェクトというのは、ある経営課題を解決するた
めに、限られた期間内で与えられたリソース(ヒト、
モノ、カネ)を使って行う取り組みと言えます。

重要な点としては、解決すべき課題(目標)がある
ことで、それをどのように解決するかは期間やリソ
ースという成約の中で最も効果的・孤立的なアプロ
ーチを採用することになりますが、そのアプローチ
には唯一無二の正解があるわけでなく、目標がきち
んと達成されたかどうかで判断されます。

ここからも、どのようなアプローチを取るかはコン
サルタントが経験や知識など使う、いわば「腕の見
せ所」で、それはコンサルタントによって異なりま
すし、一緒に働くメンバーとしては、独自のスタイ
ルやアプローチは尊重するのが礼儀です。

しかし、先ほどの事例のようにプロジェクト期間中で
方針が変わった場合は、当初立てた計画を見直す必要
が出てきます。

その場合は、まずは残された期間内で当初立てた目
標が達成されるかを吟味する必要があります。

しかし、その目標が達成されないと見込まれる場合
は、限られた期間内で何をすればクライアントの満
足度が向上するかで、作業計画を組み直すことが求
められます。

先ほどの例で言うと、資料の作り直しはたしかに必要
なのかもしれませんが、クライアントの満足度という
点では、他にやるべき事があったので、適切な判断で
はなかったのではという疑問が生まれます。

つまり、資料の作り直しは、クライアントの限界効用
の増加と言う点では最適な作業ではなかったと言うことです。

けれども、コンサルティングというのは先ほど言った
ように唯一無二の正解のない手法なので、あるコンサ
ルが取ったアプローチについて意義や疑問を訴えて
も、どちらも正解とも言えるので結局のところ神学
論争のようになってしまい、決着がつかないのもま
た事実です。

この経験から、混成チームによるプロジェクト運営
の難しさと一種の限界を感じ、これをどう乗り越え
ていくかは個人的にも課題となりました。

yujiro akimoto
  • yujiro akimoto
  • 【経歴】
    兵庫県神戸市出身。

    大学卒業後は、日系の精密機器メーカーに入社。約9年間に渡り人事、海外販売 (東南アジア地域)、営業支援などの業務を経験。

    その後、コンサルティング業界に転職。
    戦略コンサルタントとして、通信業・製造業・専門サービス業などのクライアントに対する戦略立案や戦略の実行支援などに携わる。

    コールセンター会社の経営企画と人事の担当役員として事業会社の経営に携わった後に、株式会社秋元アソシエイツを設立し、組織の生産性向上などのコンサルティングサービスを提供する。

    【資格】

    Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching (Certificated Coach)
    全米NLP協会 プラクティショナー
    TOEICスコア: 915

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