こうすれば部下が伸びる!知られざるフィードバックの効果

あなたが部下を持つ立場の方なら、仕事に関して部下に指示
や指導をされますよね。
あなたが言ったことに対して、その通りに実行する部下もい
れば、予想以上の成果をあげる部下もいます。
また、残念なことに要求したレベルに達しない場合もあります。
どのような結果がでても、あなたは部下に何かしらの意思を
表明しますよね。
それを「フィードバック」と呼びます。
フィードバックを効果的に行うと部下の行動やモチベーショ
ンが改善すると言われています。
目次
70:20:10の法則
フィードバックとは、「ある人の言動に対する周りの人から
の客観的な評価」を指します。
アメリカにリーダーシップ開発を行っているロミンガー社と
いう会社があります。
この会社が、経営幹部を対象にリーダーシップの発揮にどの
ようなことが影響しているかを調査しました。
結果は、
「70%が経験、20%が薫陶、10%が研修」
でした。
これを同社は、「70:20:10の法則」と呼びました。
このうちの20%の薫陶というのは、上司や周りの人からの言
葉のことで、まさにフィードバックと言えます。
部下の成長のために、上司からのフィードバックがいかに重
要かを現しています。
ジョハリの窓
それでは、なぜフィードバックが重要なのでしょうか。
それは、自分の行動であっても、自分には見えない箇所や気
づかない箇所があり、それを指摘してもらうことで、その点
が改善され成長されるからです。
この考え方は、「ジョハリの窓」というコンセプトで説明で
きます。
ジョハリの窓というのは、アメリカの心理学者であるジョセ
フ・ルフトとハリ・インガム が発表した考え方で、二人の名
前を取って「ジョハリの窓」と呼ばれるようになりました。
ジョハリの窓によれば、自分のことについて、自分と他人が
知っていることと知らないことを基準にして四つの領域に分
類します。
- 「開放」の領域:自分も他人も知っている自分
- 「秘密」の領域:自分は知っているが、他人に知られていない自分
- 「盲点」の領域:自分は知らないが、他人には知られている自分
- 「未知」の領域:自分も他人も知らない自分
この四つの領域のうち、フィードバックというのは、自分
は知らないが、他人には判っている「盲点」の領域の情報
を提供することです。
フィードバックにより開放の領域が拡大し、個人として成
長が促されるという訳です。
ちなみに、自分は知っているが、他人に知られていない自
分に関する「秘密」の領域の情報を他人に伝えることは、
「自己開示」と呼ばれています。
盲点の領域を明らかにする
この盲点の領域は、個人だけでなく、企業にもあります。
かって、コンサルティングサービスの一環で、複数のクラ
イアント企業に対して、市場調査を行いました。
これらの企業は、いわゆるB-to-Bの分野(B-to-Bとは、消
費者向けではなく、企業向けの製品を提供する分野になり
ます)で活躍されていましたが、今後さらに成長を続ける
ために彼らの顧客である企業に要望を集めることになりま
した。
こういう調査は、社内でも対応できると思われますが、外
部のコンサルティング会社を使うことで、客観性が保てる
というメリットがあります。例えば、営業に調査をさせる
と自分では聞きにくいことを無意識に避けたり、相手も言
いにくいことを敢えて言わないことがあります。
調査は、実際にクライアントの顧客の企業に出向いて、責
任者に話を聞き取るものですが、調査の結果は「なるほど
想像していた通り」というものもありますが、「お客様は
そんなことを考えていたのか」と新たな気づきを得られま
す。
まさに、盲点の領域の情報が得られたといえます。
フィードバックのコツ
このように、フィードバックは相手の知らない情報を提供
することですが、フィードバックスをする際には意識して
おくべき点があります。
- 相手との友好的な関係があることが前提
- 事実となる行動や結果を伝える
- 行動の影響を伝える
- 自分が感じていることを伝える
- 相手の軌道修正への決意を確認する
- 未来志向で伝える
特に未来志向という点は重要です。
たしかに、部下の過去の行動に対する情報や解釈を伝える
ものですが、あまり過去に囚われすぎてもいけません。
過去そのものは変えられないので、相手の将来の行動のた
めに伝えたつもりでも、受け取った部下にとっては個人批
判と受け取られることもあります。
自分では変えられる「未来」にフォーカスすること、つま
り次にどうすればいいかという点を意識するのがいいでしょう。
最後に
いかがでしたか。
フィードバックをタイミング良く行うことで、部下の行動
がひとつレベルアップすることが期待されます。